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于卓民:競爭優勢決定公司長相

公司是一個有形資能和無形資能的集合。這些資能因公司而異(如各公司研發團隊的素質不同),有些是競爭對手難以模仿或複製(如創業者掌握趨勢的能力),創造客戶所看重價值的能力也不同。

2018/01/13 出處:財訊雙週刊 第 546 期 作者:于卓民

每次談到公司的競爭優勢時,典型的回答包含了資金、製造、成本、風險管控、研發、產品線、銷售體系,或服務上的資源和能力(資能),如優異的製造能力、嚴格的成本、風險管控、經驗豐富的研發團隊及提供多國服務的能力。這些資能或許和競爭優勢高度相關,但並非等同於競爭優勢。

依競爭力大師波特的看法,企業有兩類競爭優勢,一是差異化優勢,提供目標客戶比競爭者更高的價值,例如客戶所需的維修服務和整體解決方案;二是低成本優勢,相較於競爭者,能以更低的成本提供目標客戶相同的價值。而競爭優勢是個相對的概念,與服務目標客戶的某些競爭者比較的結果。公司若能獲得客戶的訂單,就表示和競爭者相比,具有低成本或差異化優勢。

公司是一個有形資能和無形資能的集合。這些資能因公司而異(如各公司研發團隊的素質不同),有些是競爭對手難以模仿或複製(如創業者掌握趨勢的能力),創造客戶所看重價值的能力也不同。

因此,公司應致力於運用手中的資能,產生合乎目標客戶期望的競爭優勢。以波特的術語而言,公司須先決定要從事哪些價值活動,然後將資能運用在這些價值活動上,資能若不足,再自行或找合作夥伴補足。

以紡織業為例,年興創業後快速擴充規模,選擇在有競爭力的地區設織布廠,之所以能盡早達到規模經濟,尋求的是低成本優勢;為了滿足品牌客戶的需求,往下游擴充至成衣生產,成為牛仔布和成衣的代工大廠;因應機能性服飾的需求增長,去年5月決定增加針織成衣廠的投資。

儒鴻則是在稍具規模後,生產高難度的彈性針織布,並不斷尋求新材料、開發新布種,提供獨特的產品,也自創品牌,創造的是差異化優勢;為了滿足品牌客戶整體解決方案的需求,整合下游轉型成專業成衣供應廠。

2家企業採取不同的競爭優勢,隨後的價值活動選擇和資能配置就不同。

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